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Z房地产公司成本精细化管理的应用之MBA研究

发布时间:2020-08-19 08:44 论文编辑:admin 所属栏目:mba论文 TAG: [db:关键字]

本文是一篇MBA论文,本研究通过分析、总结 Z 房地产公司面临的现实状况,发现其发展过程存在的问题以及问题背后成因,采用标杆管理,与房地产行业的标杆企业进行对比,发现存在

本文是一篇MBA论文,本研究通过分析、总结 Z 房地产公司面临的现实状况,发现其发展过程存在的问题以及问题背后成因,采用标杆管理,与房地产行业的标杆企业进行对比,发现存在的不足以及可以借鉴的成功经验,在此基础上提出 Z 房地产公司实施成本精细化管理的具体方案和建议。提出的具体方案设计包括:制定合理科学的成本科目核算体系、土地费用和园林工程费用按销售金额分摊方式、加强成本资料管理、提高结构及园林设计成本优化、合约规划及合同全生命周期成本管理、垫资在招投标管理要点、供应链价值管理、建筑材料涨价风险管理以及成本考核管理。最后,从制度、组织、人员三个方面构建合理体系,为 Z 房地产公司成功实施成本精细化管理提供重要保障。

第一章 绪论

1.1  研究背景和意义
1.1.1  研究的背景
区别于人为的经验管理方法,精细化管理理论是运用科学的方法和客观的数据对成本进行管理方法,因此要对项目实施当中的每一环节运用精细化和管理理论,其中科学的方法严谨的逻辑是精细化管理理论当中所要应用到的重要方法,除此之外,运用该种方法需要不断的对经验进行总结,并且梳理指标,研究更为高效的策略。因此运用精细化管理理论,要善于抓住重点找到核心内容,并且要坚持到底。尤其在当今房地产产业当中高周转低盈利的现状下,运用精细化管理理论来运作就显得尤为重要。这也是房地产行业向未来发展的必然趋势,因此要合理的土地资源进行利用,对于提升效率保证减少房地产市场泡沫具有重要的意义。与之前房地产暴利时代不同,国家政府加强了对房地产行业的相关管控,尤其是政府也加强了对土地市场的规划以整顿,除此之外,国家政府也采取了相关的金融政策,来制约房地产的暴利发展,政府采取了严厉的限购政策,提高了贷款的门槛,除此之外,也加强了长租公寓和保障性安居工程的投资建设力度[1]。因此现代的房地产开发已经摒弃了之前粗放式宽领域的开发。因此房地产开发商必须巧妙的利用财务杠杆,加强成本部的成本管理,合理的利用企业的资金。随着全球化的发展,许多境外的房地产开发商也涌入进来,使得国内的房地产竞争更为激烈,在土地的一级开发越来越难的今天,只有通过加强成本管理的力度才能获得更大的利润,如果企业内部的成本精细化管理力度不够,那么企业的话语权就会大打折扣。因此研究精细化管理,对于房地产企业增加利润,制定销售策略都有着重要的意义。
1.1.2  研究的意义
理论意义:成本精细化管理的理论研究已广泛受到国内外学者的关注,并将其推广应用到诸多行业。论文以 Z 房地产公司为研究目标,将精细化思想融入其中,进一步研究了成本精细化管理体系在企业的应用,在一定程度上促进了成本精细化管理理论的发展和研究,希望可以为其他学者的研究提供借鉴。
现实意义:
(1)有效的控制风险是实现成本精细化管理的重要手段。房地产投资的风险主要表现在资金的安全性和最终收益的时限性,因此加强对前期投入资本的控制能力,能保证最终所获得的收益达到项目预期。
(2)获得更高的收益是成本精细化管理的主要目标之一,企业的经营的目的就是将利润最大化,而成本精细化管理就可以直接的达到这样的目的,特别是在市场竞争尤为激烈的今天,成本控制就显得尤为重要。
(3)提高企业的成本精细化管理的程度有利于提高企业在行业当中的市场竞争力,特别是在产品和质量很难有较大差距的今天,有效的降低成本是控制利润的最有效的方式,这需要企业不断提升自己的成本管理才能够实现。
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1.2  国内外研究现状
近几年,随着企业成本管理的发展和相关研究的增加,成本管理理念逐渐形成并发展起来。19 世纪上半叶,有关制造成本的最早记录是马萨诸塞洲沃尔滋的波士顿制造公司在新英格兰的多步骤棉纺织企业对于成本的记录。波士顿制造公司早年的记录中就应用了一套非常复杂的成本管理方式。成本管理系统从此被广泛接受,并应用到实际生产中[3]。
美国学者查尔斯·T·亨格瑞将成本管理定为“经理人员为满足顾客要求,同时又持续的降低和控制成本的行为”。而 J.Alan Stacklin 和 Naperville 提出管理直接材料成本的程序;成本管理信息的搜集;和成本相关的财务信息;需求与采购信息;数据与信息的分析;比较目标成本和价格等,用来计算可以节省的成本。Lisa M.Ellrama 和 Linda L.Stanleyb 将供应链、制造与产品系统化管理思想纳入到企业成本管理里,同时把它和传统成本管理思想结合,并通过案例实证研究,证明通过这种方式可以给企业创造出更高的效益。
(1)成本管理体系研究现状
国内外研究学者也有诸多关于成本管理体系的研究成果。Kaiser 提出只有把成本管理体系、标准化成本管理纳入业务流程中,才可建立单品种图书管理体系,该体系以财务为核心,以信息化为主要方式。胡秀芬认为市场化精细管理能根本上节约和控制成本,不仅让濒临资源枯竭的矿井获得重生,而且对于煤矿企业走出传统管理模式也是很有借鉴意义的一种探索和实践[5]。Sinha 以供应链作为思想主导,以财务管理设为核心,建立了企业经营过程中涉及到的人、财、物、产、销、供一体化的信息服务平台,有效支撑了企业精细化管理[6]。Fredrich从煤炭企业成本管理现状分析入手,说明煤炭企业实施成本精细化管理的必需性,讨论了关于煤炭企业成本精细化管理的策略和方法,并针对有关具体说明了目标成本管理与内部市场机制重要结合要素[7]。刘小兵和王亚军两人探讨出一种结合综合集成思想的成本管理模式,以某个具体的钢铁企业为实例,以三层结构为理论基础,通过实例验证了该模式的可行性。李晓东将战略成本管理分为基本方法和具体方法,其中基本方法包括价值链分析法、成本动因分析法、产品生命周期成本法,具体方法包括全面质量管理、目标成本法和作业成本法,并将战略成本方法进行了一定的整合[8]。这种划分方法实质上是构建了一个包含理念层和操作层在内的二维的成本管理方法体系,这种方法确实是构建方法体系的一个好思路,但是这种体系依旧有需要改进的地方:基本方法之间、具体方法之间以及基本方法和具体方法之间缺少嵌入性,而且也没有妥善解决方法间的衔接问题。韩萌通过研究成本合作机制和跨组织成本约束机制,以一个将精益供应链作为核心的企业为例,建立了一个框架,该框架基于跨组织战略成本管理体系。韩萌这种以供应链、产品生命周期为理论基础构建成本管理体系的方法非常值得借鉴,该方法对于优化供应链中各企业的成本管理与控制非常有帮助。然而,该方法体系仅把供应链作为成本管理方法研究的侧重点,具有局限性。因为供应链只是整个企业成本管理方法体系中的一小部分,成本管理还需考虑与企业内部成本、客户成本乃至社会成本等相关管理方法[9]。
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第二章 房地产成本精细化管理的理论基础

2.1 相关管理理论
2.1.1  成本管理理论
2.1.1.1 成本管理内容
成本管理是指企业有组织、有系统的进行预测、计划、决策、控制、计算、分析和考核等系统的成本工作,在保证产品质量的前提下,降低成本,以较少的耗费取得较多的成果。成本管理是指企业管理者在满足顾客要求的前提下,持续地降低和控制成本的管理活动。随着竞争环境的变化,企业处在竞争更加深层次,更全面的环境中,要想获取战略上的成本优势,必须在成本管理中注入战略思想及全局思想。所以在新的竞争环境中,我们可以将成本管理的定义拓展为,企业为实现预定的战略目标对企业的产品或服务整个生命周期形成的成本进行管理,并采取措施及时纠正偏差,使实际成本限制在目标范围之内的管理活动。管理的范围包括企业内部及上下游关联企业的价值链。
2.1.1.2 成本管理原则
第一,经济原则是成本控制的根本原则,也就是说所推行的成本控制所产生的成本,应当低于因缺少控制而丧失的收益。第二,因地制宜原则,企业内部的各部门都有差异性,不能照搬其他部门的成本管理。第三,全员参与原则,企业内部的各个员工都有参与成本管理的义务和责任。第四,领导推动原则,企业内部要形成自上而下,由高到低的成本控制模式,要从企业的高层管理者入手来推动。
2.1.2  精细化管理理论
当前经过许多公司的科学实践与理论推导,精细化管理理论已经形成了一整套科学的管理体系和流程,在许多企业当中都得到了有效的推动和应用,以此完成了企业内部各个部门的有效运转。精细化管理理论实际上就是摒弃了人为的粗放型的管理方法,取而代之的是科学的,注重细节的,用客观数据来反映的成本管理,这是一种更为先进精确的成本管理模式,也是当前成本管理发展的必然趋势[24]。因此寻找这种方法,就需要不断的发现问题,解决问题,收集客观数据经验并且研究更加高效的策略来应对,运用这种方法,要善于抓住重点,解决主要矛盾,只有这样才能保证企业运营的有条不紊,对企业自身的战略方针有更好的把控,使得企业能够在激烈的市场竞争环境当中处于优势位置。